Construir un ecosistema innovador puede ser una estrategia que nos facilite transformar nuestra empresa.
Recién regresamos de un viaje extraordinario. Primero concluimos la última parte de nuestro Máster en Innovación y Emprendimiento en la Empresa Familiar. En la Semana Académica en Barcelona visitamos negocios familiares catalanes que han rebasado las fronteras de su país para conquistar mercados globales con propuestas completamente innovadoras.
La siguiente semana no fue menos sorprendente. Una vez más acompañamos a miembros de una compañía de familia de Latinoamérica a una visita a Silicón Valley. Los encuentros con emprendedores, empresas, inversionistas, incubadoras, consultores de este rincón del mundo fueron de gran aprendizaje.
Al regreso nos dedicamos a construir un camino viable y práctico para transformar esta empresa y convertirla en una organización innovadora. Concluimos que nos toca trabajar en el montaje de un ecosistema que emule lo que ocurre en Barcelona y en Silicón Valley, en la escala de este grupo y su realidad. Las piezas clave de este ecosistema son las siguientes:
Desarrollar una visión de futuro. El punto de partida de este proceso es concebir y compartir un proyecto a largo plazo en el que todos creamos, que todos podamos describir y visualizar y que se convierta en nuestro lente para mirar el camino que queremos recorrer. En esa visión la innovación ha de jugar un papel preponderante como camino de creación de valor.
Definir las prácticas que vamos a implementar. La innovación demanda el uso de una metodología para gestionar oportunidades y proyectos. En ella determinamos las herramientas para ideación y generación de ideas, y su validación y puesta en marcha, el diseño y desarrollo de propuestas, la gestión de proyectos y otras.
También entre las prácticas que influyen en la gestión de la innovación hay una serie de factores a cuidar, como el tiempo dedicado a innovar, el manejo del riesgo, la autonomía para interactuar, el apoyo a ideas novedosas, el manejo de conflictos, la apertura a escuchar a todos, el dinamismo de trabajo y muchos más.
Crear estructura. En general la estructura tradicional está armada para operar el core business. Los cambios estructurales que propician la innovación buscan apertura y autonomía, pero también sinergia y trabajo en equipo. Uno de los ejes se centra en la administración de proyectos. Primero necesitamos líderes que asuman su manejo. Dependiendo del tamaño de la empresa este puede ser una persona con conocimientos y experiencia en el tema, más adelante podrá ser un equipo comandado por un gerente, que se encargará de impulsar cada uno de los proyectos con la participación de equipos multidisciplinarios de la áreas funcionales.
Además de la organización de manejo de proyectos necesitamos un comité que apruebe el avance de los mismos, que tome decisiones sobre su financiamiento y que pida cuentas sobre su progreso y resultados.
Desarrollar cultura. Este es el elemento que aglutina todos los demás y hace que la innovación funcione. El proceso de transformación cultural toma su tiempo, y parte del testimonio de los líderes. Innovar es explorar, intentar, y necesitamos que cada proyecto se considere así, como una aproximación que puede tener éxito o no.
Asignar un presupuesto. Los proyectos innovadores requieren de inversión, y esta hay que manejarla aparte de la operación, sabiendo que muchos proyectos fallarán y habrá que reformularlos o abandonarlos. Los criterios de manejo de esta parte de las finanzas de la empresa pueden emular el manejo de un fondo de capital de riesgo.
Establecer mediciones. Todo este ecosistema necesita evaluaciones e indicadores apropiados para medir su avance. El comité de evaluación, y eventualmente el Consejo de Administración, necesita priorizarlo y monitorearlo.
Crear un ecosistema de innovación es un camino fructífero para transformar nuestra empresa, pero es un constructo integral que debemos entender y tenerle paciencia. Solo los empresarios visionarios se atreven a emprender esta ruta.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
