Seguridad psicológica y followership

En esta compañía nunca se habían caído las ventas. Desde que el fundador, padre de los tres hermanos, inició el negocio hace 42 años, los ingresos se habían incrementado cada año, incluso durante la pandemia.

La empresa confecciona diferentes tipos de insumos para la industria alimenticia, con varias líneas de productos y cuatro plantas de producción en Guadalajara y dos en el Bajío. Las fórmulas de negocio fueron desarrolladas hace décadas y solo han tenido que hacerle pequeños ajustes.

La elevada calidad, bajo estrictas especificaciones, que les han solicitado, ha cultivado la lealtad de los clientes por largo tiempo. La organización también ha creado una cultura de innovación que hasta ahora ha apuntalado esas fórmulas de negocio. Digamos que su negocio ha sido ser el “outsourcer” preferido por los más importantes productores de alimentos y las mayores cadenas de tiendas en México.

El hermano mayor es el actual presidente del Consejo y director general. Él aprendió de la industria con su padre y tiene un profundo entendimiento del mercado, la tecnología operativa y el engranaje organizacional. Su visión ha guiado el crecimiento de los últimos 20 años del grupo. Su estilo de mando, aunque abierto a la participación, se centra en dictarle a sus directivos las jugadas y tareas que han de implementar.

El año pasado las ventas primero se estancaron y luego empezaron a decaer. Al principio se pensó que solo era un asunto coyuntural, pero después de 12 meses continuos, empezó el desconcierto. Este año se ha iniciado un programa de eficiencia organizacional con recortes serios en todas las áreas.

Uno de los hermanos me habla y me pregunta: “¿Crees tú que bajando los gastos vayamos a resolver el problema?”. Le digo yo: “Tú sabes bien que el problema no es de gastos. Tal vez esto aliviará temporalmente el flujo de efectivo, que es importante, pero lo que apremia es revisar a fondo las fórmulas de negocio, volver a encontrar el enfoque y crear nuevas avenidas de generación de valor”.

Aún las más poderosas fórmulas de negocio pierden vigencia algún día. La renovación ha de ser continua. Las advertencias ya llevan años. Sabían que sus fórmulas se iban a hacer obsoletas. ¿Se ha cambiado lo que se debía cambiar? Tal vez nuestros intentos de innovación y transformación se han quedado cortos.

Me contesta este hermano: “Oye, ¿cómo se hace eso?”. Le comenté: “Lo primero que requerimos es ajustar el sistema de gestión, abrirnos más a la exploración de nuevas posibilidades e impulsar una cultura más emprendedora. Tal vez para todo eso necesitemos más seguridad psicológica”.

Me responde mi interlocutor: “No sé si tenemos conciencia de eso en nuestra estructura humana”. Gran cantidad de organizaciones creen que sus directivos se sienten muy seguros y que accionan con autonomía. Esto no es así en innumerables casos.

Si algunos advirtieron en esta compañía que había que renovarse, no fueron escuchados, o no insistieron lo suficiente. Tampoco se dan cuenta que muchos de ellos prefieren guardar silencio y no se atreven a retar el status quo.

Le conté entonces del concepto del followership, que cada vez se aplica más en las empresas modernas. Los libros de Ira Chaleff podrían ser los mejor escritos sobre este tema. Él reconoce la valentía de esos seguidores que se atreven a ser la diferencia por sus convicciones y su fuerza, aún en entornos de fuerte presión y de inhibición cultural.

Ira se ha destacado globalmente por ser precursor de lo que hoy, gracias a Amy Edmonson, le llamamos Seguridad Psicológica. El líder seguidor frecuentemente se convierte en agente de cambio en instituciones donde reina esa presión inhibidora.

Todas las empresas debemos cuestionarnos si en nuestro interior prevalece un ambiente real de apertura donde el esfuerzo de escuchar a las distintas capas de líderes propicie el followership.

El potencial de transformación subyace dentro de las organizaciones humanas. Nos falta escuchar más a nuestros seguidores. A ellos tal vez les falte valentía para no quedarse callados. Es imperativo construir un ambiente de verdadera seguridad psicológica.

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Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de CEDEM.

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