"Cómo cambiar más rápido"

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La agilidad estratégica se centra en desarrollar unas virtudes organizacionales sobresalientes.

Este grupo industrial ha logrado actualizarse ante la presión de cada mercado que atienden sus negocios. En los últimos años le ha tocado poner al día sus estrategias de generación de valor y enfocarse a aprovechar las efímeras oportunidades que se les han presentado.
Algunos ejecutivos concibieron e implementaron innovadoras variantes en sus modelos de negocio, pero la revolución que han vivido no les ha dado tregua y pronto reaparece la necesidad de volver a cambiar.
Parece que este juego no tiene fin y que cada vez se necesita imprimirle mayor agilidad a la continua transformación de cada compañía.
Trabajamos en esta ocasión para encontrar los rasgos sobresalientes que demuestran las compañías que han construido esa impresionante capacidad de reinventarse incesantemente. Comentamos aquí las cualidades de esas organizaciones súper flexibles.
Compromiso colectivo. Esta es la capacidad de analizar y acordar con rapidez nuevos cursos de acción ante problemas y oportunidades detectadas. La diversidad de visiones ha de enriquecer la calidad de las decisiones, y minimizar el impacto de prejuicios, inercia y ligereza. La implementación así debe ser mucho más expedita.
Líderes flexibles. Los empresarios y ejecutivos tienen que poder gestionar simultáneamente el presente y el futuro, la operación y la creación. No funciona intentar crear equipos separados que solo manejen la innovación. El estilo de dirección y de Dueñez demanda un nuevo sistema de gestión que combine ambos mundos.
Madurez institucional. No basta con crear estructuras más claras y roles más amplios. Esto ayuda, pero no es suficiente. El cambio cultural es el que provoca la transformación y empodera a la organización. Compartir el poder, facultar a los operadores, inculcar confianza y respeto a los integrantes de cada equipo. Estas cuestiones son las que generan la necesaria autonomía en la creación de valor.
Gestión emocional. Energizar voluntades no es producto de los objetivos y planes claros. Responde mucho más a la influencia de las emociones. Estas son las que predisponen a la acción comprometida, son contagiosas y causan estados de ánimo positivos y negativos. El líder que aprende a apalancarse en emociones sanas y habilitantes y a hacer a un lado a las emociones tóxicas, impulsará a su equipo a hacer cosas atrevidas, a enfrentarse al temor y la incertidumbre y hacer esfuerzos extraordinarios.
Diálogo de Calidad. La comunicación en estas organizaciones es de otro nivel. Se habla de temas relevantes sin andar defendiendo posiciones. No es debatir a ver quien gana. Buscamos construir con el pensamiento de todos y no matar las ideas divergentes. Se escucha con apertura y se da la oportunidad de explicar y resolver las partes débiles de cada planteamiento.
Renovación del equipo directivo. Necesitamos también reinventarnos a nosotros mismos. Si somos los mismos, pensando igual y haciendo lo de siempre, el resultado no variará. Tenemos que ser otros. Hacerlo solos es complicado. La práctica del coaching puede ayudarnos a detonar nuestro crecimiento personal.
Nuestra renovación puede darse en tres sentidos: integrando a nuevos talentos con un perfil diferente, desarrollando una nueva forma de interactuar abriéndonos a la diversidad e imprimiendo más exigencia a nuestra propia evolución.
Trabajo como equipo. Las organizaciones tradicionales tienden a hacernos individualistas. Nuestra actuación necesita ser más cooperativa, más sinérgica. Para esto es fundamental enfocarnos a metas comunes con incentivos compartidos, complementarnos con colaboradores y colegas y resolver conflictos con sentido práctico.
Solo conociéndonos cada vez podremos funcionar como un verdadero equipo. Es importante dedicar tiempo a acercarnos como individuos y preocuparnos por cada uno como persona.
Manejo de juntas. Clasifiquemos nuestras reuniones. Nuestras juntas no pueden ser aburridas y anquilosadas. Cada junta debe tener un dueño, planearse con detenimiento, manejarse con una agenda relevante y administrarse con seriedad. Cada una debe ser un acontecimiento.
Prioricemos hacer que nuestras organizaciones sean mucho más ágiles.

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.