Podemos afirmar que cada consejo es único. Sus objetivos, integrantes, contextos, dinámica, información determina la funcionalidad que aportará a la empresa que sirve.
Es el empresario quien determina qué tipo de consejo tendrá su empresa, pero también es quien más debe respetar y potenciar su función. No hay espacio para la incongruencia entre la estructura declarada y la práctica real.
Un consejo eficaz no es una fachada, es un mecanismo poderoso de toma de decisiones y rendición de cuentas. Si es adecuadamente manejado, puede desafiar, inspirar y elevar el liderazgo.
La cuestión no es sólo qué tipo de consejo tenemos, sino si queremos y estamos preparados para evolucionarlo hacia uno que genuinamente genere valor, refuerce la armonía y propicie la permanencia de la organización.
Dos vertientes se presentan entre los consejos de empresas públicas, que cotizan en bolsa, y los de las privadas, que son compañías de capital cerrado generalmente operadas por sus propietarios.
Los consejos de empresas públicas, cuando estas no son conducidas por un grupo de control, tienden a ser más formales, cumplen con la normatividad, y generalmente, carecen de sentido de Dueñez.
Pero en empresas públicas donde una familia o un grupo pequeño de accionistas controla las acciones con mayor poder de voto, el espíritu de Dueñez lo representa un equipo compacto altamente comprometido con la empresa y su creación de valor a largo plazo.
En la fórmula de gobierno de las compañías cotizadas norteamericanas, frecuentemente los cargos de presidente del consejo y de CEO recaen sobre la misma persona, y la forma como se gobierna la corporación depende en gran medida de su propia definición y estilo personal.
En los sistemas de gobierno de las empresas públicas europeas y de otras partes del mundo, el presidente del consejo es una persona distinta del director general. Esto facilita jugar de manera diferenciada los dos roles, que de otro modo se presta a confusiones y conflictos de interés.
En general, en las empresas privadas los accionistas no son muchos y el sentido de Dueñez se manifiesta más claramente. Sus consejos pueden presentar la dualidad o la separación de roles en el manejo de la presidencia del consejo y la dirección general; pero como frecuentemente se trata de negocios familiares o de pocos socios, la cercanía de los propietarios con la gestión ayuda a que la misión vaya acorde con la querencia de los dueños.
La definición de la misión de la empresa es la tarea fundamental de la Dueñez. De ella se derivan las cosas más relevantes de cualquier compañía: la naturaleza del negocio, a qué se dedica y no se dedica, quién y cómo manda, así como los criterios de inversión y desinversión, de asociación y disociación, de crecimiento e institucionalización. A todo esto le llamamos la querencia empresarial, y es labor de los dueños definirla, actualizarla y mantener a la organización en su cauce. El consejo y la dirección reciben e interpretan este mandato y alinean hacia él todas las decisiones.
En todos lados se presentan consejos de administración que no reciben o no siguen el mandato de la Dueñez. En las empresas públicas estos consejos siguen al mercado financiero, o a la misión que les marca quien gobierne la compañía, ya sea el presidente del consejo o el director general. En estas instituciones no es difícil que se desvíen las prioridades organizacionales y que al final se termine por destruir valor. Infinidad de escándalos corporativos han ocurrido por esta falta de Dueñez y por abusos de confianza de consejeros y ejecutivos.
Habrá diversos criterios para clasificar o tipificar a los consejos empresariales, pero la diferencia básica conviene centrarla en su relación con la Dueñez: los que siguen la misión dictada por los dueños, los que siguen la visión del líder en turno, los que siguen el mercado y los que deambulan perdidos a la espera de algún oportunista que los controle. Sin duda el primer tipo de consejo es el más capaz, es el de crear valor a la larga.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
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