"Las empresas mueren de diabetes, no de paros cardiacos"

Los modelos de negocio caducan y si no se hacen serios esfuerzos por renovar continuamente la oferta y la forma en la que se opera una organización, se ha comenzado el camino de la muerte lenta. Si en algún momento la innovación era algo opcional, en una época de tantos cambios, es algo necesario para cualquier organización: Poner el futuro en la agenda presente.
Las organizaciones pocas veces se mueren por hechos puntuales y de forma intempestiva, casi siempre pasan por un proceso de deterioro en el que cuesta trabajo dar lectura correcta a los síntomas, se comienza por buscar culpables: que si la competencia desleal, que si el cambio de gobierno, que si la transformación tecnológica, que si el tipo de cambio, que si los chinos, etc.; justo a eso me refiero cuando comento que las empresas se mueren lentamente haciendo la analogía con la diabetes.
La realidad es que, aunque todas esas causas de crisis pueden ser ciertas, si desde la cabeza de la organización no se corren ciertos riesgos en ir renovándose cuando la empresa funciona correctamente, cuando lleguen los momentos difíciles será demasiado tarde.
Los síntomas están ahí: falta de crecimiento, disminución del margen bruto, pérdida de clientes, pérdida de participación de mercado, rotación de personal clave, incremento de pasivos con proveedores, bancos o fisco. Puede ser una de ellas o la combinación de algunas, sin embargo, cuando los síntomas aparecen significa que la enfermedad ya ha llegado con anterioridad, pero no se ha querido reconocer.
La mayor parte de las causas son internas, el enemigo se encuentra dentro, y ese enemigo es la mediocridad, esa autocomplacencia que raya en indolencia o arrogancia y que se traduce de forma concreta en la agenda y el presupuesto: cuando las prioridades no están enfocadas a la empresa ni centradas en el cliente, sino se han puesto en la burocracia. Comienza con detalles, pero poco a poco se va perdiendo el control.
Creer que los éxitos del pasado se van a perpetuar y que la posición en el mercado, así como el poder de su marca serán eternos. De ordinario, cuando eso pasa y los clientes perciben que han pasado a segundo término, ellos comienzan a buscar opciones sin avisar, y cuando encuentren otra opción mejor se irán sigilosamente. Cuando las burocracias soberbias reflexionan, esos clientes se han ido desde hace varios meses sin que nadie lo note.
Las organizaciones se autodestruyen y no en pocas ocasiones los desastres comienzan desde la cabeza, desde quien tiene el liderazgo, porque, así como la inspiración jala a la organización más allá del organigrama, con la degradación funciona igual. Cuando los directores han perdido la brújula, la organización entera la pierde paulatinamente y la brújula se pierde cuando la agenda y el presupuesto no están centrados en lo importante, cuando la forma lidera sobre el fondo, cuando la burocracia está por encima del cliente.
Un síntoma que deja ver si se ha perdido la centralidad con el cliente es cuando comienzan a regatear esfuerzos por dar al cliente más de lo pactado, y es ahí cuando debemos transmitir a todos en el equipo que lo mejor es dar “liebre por gato”; si, dar más allá de lo que esperan, sorprenderlos, arrancarles una sonrisa y un “gracias”.
El mejor momento para visualizar el futuro es cuando los buenos resultados están ahí. Tener dinero en caja es una gran palanca para hacer muchas cosas, pero también es una tentación y es en ese momento cuando se comenten los peores errores, porque se piensa en la inmediatez y no en el futuro, porque surgen ideas como la de comprar activos no productivos que desde el punto de vista financiero pueden resultar convenientes pero que en el fondo restan flexibilidad y llevan a perder el foco.
El mejor momento para buscar nuevas líneas de negocio es cuando tienes las posibilidades de fracasar sin que suceda nada grave.
Darse tiempo para pensar, darse tiempo para delinear una estrategia donde el futuro, más que esperarse, se provoque construyendo nuevas oportunidades, ahí donde otros ven sólo riesgos. Esa es la verdadera y única labor no delegable que sólo puede hacer un buen CEO, definir estrategia y poner los medios para implementarla con éxito. Decidir sobre nuevos proyectos y ponderar su riesgo permitirá poner en marcha planes para lograr ese futuro elegido y mantener a la empresa en esa sana tensión que dan las metas ambiciosas. Las metas mediocres no inspiran a nadie.
También es labor del CEO no permitir que la arrogancia se vuelva parte del ADN de la organización, porque se trata de un cáncer que fecunda muy rápido y que acelera el paso para llegar a la zona de confort y que pone a la organización en el esquema de la muerte lenta, sus causas: la arrogancia y la falta de innovación.

MBA por el IPADE e Ingeniero Civil por la Universidad La Salle
Profesor de ICAMI en el área de Innovación