Hace poco conocimos a un empresario de Cali. Ya está retirado, ahora disfruta lo que le dejaron sus grandes empresas. Vendió su negocio a un consorcio internacional y se dedica a viajar, a darle seguimiento a sus inversiones y a jugar con sus nietos.
Hace un tiempo decidió apoyar a su yerno en una aventura empresarial. El yerno es muy emprendedor y ha creado una exitosa cadena de tiendas de ropa exclusiva. Ya tiene 3 tiendas en Cali y una en Medellín. Ha sabido elegir muy bien la mercancía apreciada por el mercado local y tiene proyectado seguir abriendo dos o tres tiendas al año.
Nuestro empresario se reúne una vez al mes con su yerno y revisan juntos los resultados financieros. Hasta ahora dos de las tiendas son bastante exitosas, venden muy bien y dejan dinero. La de Medellín no ha pegado tan bien como esas dos y continúan explorando variantes para adecuarla a su mercado. La cuarta tienda acaba de abrir y todavía se está validando su ubicación.
En general, ambos están satisfechos con los resultados, aunque se dan cuenta que las inversiones que hacen en cada unidad de negocio siempre exceden por varios millones de dólares lo presupuestado. Como el suegro no está contento con el rendimiento de la inversión, el yerno solicita a unos consultores especializados en retail que le hagan un diagnóstico integral a la empresa.
Los expertos solicitan información y hacen una serie de entrevistas. Sus conclusiones sorprenden a los dueños. Por el lado del negocio, les señalan que necesitan revisar la fórmula de negocio, sugiriendo que tienen que reenfocar su propuesta de valor para lograr balancear el volumen de ventas y utilidades con los montos de inversión en cada tienda.
Por otro lado, los consultores advierten que la estructura de capital de la compañía podrá representar un riesgo alto a futuro, ya que al yerno le tocará lidiar con sus demás cuñados, quienes tendrán la mayoría accionaria y no cuentan con ningún conocimiento ni interés en los negocios.
Al terminar la presentación de su diagnóstico, los consultores le presentan una propuesta para diseñar una estrategia de crecimiento más orientada a la rentabilidad y proponen la contratación de expertos en planeación patrimonial para mitigar los riesgos de la fórmula propiedad.
A este empresario no le gustaron las conclusiones de los consultores y rechazó sus propuestas. El emprendedor se quedó con ganas de trabajar con ellos, preocupado porque su suegro le dijo que mejor continuaran con su proyecto de crecimiento.
Uno de nuestros aliados tuvo la oportunidad de hablar con el suegro después de lo sucedido, y le preguntó qué pensaba hacer. Se desconcertó con la respuesta: “Seguiremos abriendo tiendas y ya veremos qué pasa en el futuro”.
Sin duda nos enfrentamos ante un caso de falta de Dueñez. Este hombre ya sabe que el negocio está desconfigurado, que las elevadas inversiones por tienda tendrán un retorno raquítico, que hay que rediseñar la fórmula de negocio para crear valor. También se dio cuenta ya que al yerno le dejará una sociedad disfuncional que le complicará la gestión del negocio. Pero elige no hacer nada.
Tal vez sea cuestión de sus prioridades, de cansancio, aburguesamiento, o resistencia al cambio. El asunto es que está escogiendo la peor alternativa: no hacer nada. A esto nosotros le llamamos dejadez, que habla de pereza, descuido, negligencia, apatía.
Lo que queda claro es que este empresario retirado está dispuesto a seguir invirtiendo millones de dólares en un proyecto que no le rendirá y que lo que quede de él será causa de conflictos entre sus herederos. Pero no está dispuesto a trabajar un poco e invertir en ayuda profesional para buscar cambiar la situación.
Esto es muestra de la dejadez en el ejercicio del rol de dueño. Es no darle importancia, responder con superficialidad, no ponderar las consecuencias ante la responsabilidad de cuidar un patrimonio que está bajo nuestro cargo.
Apliquemos el caso a nosotros mismos. ¿Respondemos con diligencia al llamado de la Dueñez de lo que nos toca?
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