El dinamismo organizacional no es solo un tema visionario y cultural. Los recursos cuentan, necesitamos aprender a moverlos de otro modo.
La agilidad organizacional parte del creciente sentido estratégico de nuestros líderes, sigue con la celeridad para construir acuerdos entre nuestra gente, cierra con la movilidad de recursos hacia las nuevas jugadas estratégicas.
Este es el ciclo de la Súper-Flexibilidad: sensibilidad de negocio de un creciente número de líderes, rapidez para ponerse de acuerdo en como adelantarse a los cambios y capacidad de mover las piezas hacia los nuevos movimientos estratégicos.
La fluidez de recursos es movilizar sin titubeo los materiales y equipos, los talentos y el tiempo, las tecnologías y la información donde se requieren para ejecutar rápidamente nuestras respuestas anticipadas al entorno y al mercado.
A veces nos desespera la burocracia y lentitud con la que nos abastecen de todos esos recursos cuando queremos sorprender a los demás. Toca aprender a destrabar los candados que habitualmente los atrapan. En una empresa donde solo unos pocos de arriba tienen la facultad de liberarlos no podrá generarse ese dinamismo.
¿Qué podemos hacer para detonar la fluidez de recursos?
Apartar recursos para la discontinuidad. Lo que veníamos haciendo que ya está validado, hasta por inercia cuenta con sus propios recursos. Una fórmula de negocio añeja y consistente ya cuenta con sus procesos, su gente y su presupuesto. Si queremos ser ágiles con la innovación, es crucial que haya otro apartado de tiempo, de gente, de recursos financieros, que esté disponible para las novedades que van surgiendo.
Si necesitamos distraer a personas comprometidas con quehaceres ya establecidos, si necesitamos extraer dinero de presupuestos ajustados, si no contamos con líderes en formación que puedan entrar a los nuevos proyectos, ¿de dónde sacaremos recursos para manejarlos?
Administrar por separado la discontinuidad. La gestión de lo nuevo no puede enmarañarse con los procesos, las áreas funcionales, los departamentos de lo que ya está establecido. Los nuevos proyectos han de ser apartados en otras secciones o áreas. Solo así podremos observarlos y aprender lo que buscamos, que es validar y potenciar a cada uno por si mismo.
Medir lo nuevo con tasas diferentes. Para que no confundamos la gestión de lo nuevo necesitamos desarrollar herramientas y criterios administrativos para la medición de proyectos y oportunidades con sus propios indicadores.
No buscamos primordialmente ver si venden mucho, si son rentables, si utilizan bien los medios. Todo eso es para el resto de la empresa en los productos y mercados ya probados. En lo novedoso estamos experimentando, explorando, entonces lo importante a medir es si aprendemos, si validamos nuestras hipótesis, si encontramos el potencial previsto.
Frecuentemente presenciamos reuniones donde se confunden los criterios y los indicadores, se comparan con los mismos parámetros lo nuevo y lo viejo. Esto puede matar novedosos proyectos con alto potencial por no saberlos dotar de recursos adecuadamente. Tenemos que aprender a crear presupuestos de inversión y de gasto en las cosas nuevas con criterios propios para ese fin.
Empoderar equipos que gobiernen la atención de las oportunidades discontinuas. Es frecuente que conformemos equipos para evaluar el avance de los proyectos nuevos. Creamos comités de innovación, grupos de visión de futuro, centros de evaluación de proyectos, pero luego no dotamos esos órganos de facultades para decidir sobre la asignación de recursos humanos, tecnológicos y materiales.
Adquirir capacidades para gestionar talento innovador. Los jóvenes creativos se están volviendo cada vez más selectivos para elegir dónde trabajar. No les gusta reportarle a un jefe que no los escucha. No quieren pertenecer a una organización rígida donde les digan que “aquí las cosas siempre se han hecho así”. Tenemos que cambiar para atraer y retener a esos jóvenes.
Hagamos fluir los recursos hacia las mejores oportunidades.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
