el futuro de las empresas
familiares.
La gestión de los negocios es muy absorbente. Consume nuestras energías y nos suele polarizar hacia la operación de corto y mediano plazo. No paramos de buscar la excelencia en todo lo que pueda mejorar los resultados.
No escatimamos tiempo ni recursos en infinidad de campos de nuestro quehacer empresarial: conquista y retención de clientes, rediseño de la fórmula competitiva, gobierno corporativo, desarrollo tecnológico, posicionamiento de marcas, desarrollo organizacional, planeación fiscal, aseguramiento de la calidad, innovación y desarrollo de productos, sistemas de información y un largo etcétera.
De todas las responsabilidades que implican la prosperidad y permanencia de nuestras empresas, la sucesión bien puede ser uno de los elementos que menos atención le damos. Creemos que las cosas se darán por sí mismas después de que partamos. La triste realidad nos dice que la mayoría de los negocios de familia suelen destruir valor en manos de nuestros herederos hasta desaparecer por completo.
A partir del día 12 de septiembre, en la ciudad de Culiacán, vamos a impartir una serie de talleres sobre “La Sucesión en las Empresas Familiares” en diversas ciudades y países. En estos eventos vamos a distribuir el nuevo libro que acabamos de escribir sobre este tema.
Hoy quiero compartirles los puntos medulares que trataremos en estos talleres. Los describo a continuación.
La Sucesión: un asunto de Dueñez. No es lo mismo dirigir que gobernar. El rol de dueño es el más difícil de aprender, y el más relevante. Compartir la querencia, las decisiones y el poder en la cima de la organización es complejo, y demanda un entrenamiento serio y sistemático de años.
Ejercer efectivamente la Dueñez compartida es la gran diferencia entre una empresa familiar y una familia empresaria. Si no entendemos esto, y actuamos en consecuencia, por más asesores y directivos que contraten nuestros hijos, no van a saber cómo gobernarlos y pedirles cuentas. Estarán en sus manos en la difícil tarea de crear y administrar la riqueza.
Sucesión y liderazgo. El manejo colegiado de los negocios necesita crear una constelación de líderes en el gobierno corporativo y el organigrama. Es ingenuo esperar que con un equipo de consejeros y ejecutivos nuestros herederos saldrán adelante, si entre ellos no hay dirigentes que sepan conducir a la organización por los mejores caminos de generación, multiplicación y captura de valor.
Plan Integral de Sucesión. Este es el instrumento básico que podemos utilizar para preparar a los que nos sucederán. Incluye el manejo eficaz de todos los ingredientes de la transmisión de la Dueñez a la siguiente generación.
Construir la visión de futuro y el sistema de gobierno que la hará posible, elegir a los líderes y su formación, preparar a la familia para mantener la cohesión, manejar el proceso de entrega son, entre otros temas, los que abarca este gran proyecto.
Implementando la Sucesión. Muchas veces habremos pensado en cómo trabajar en el tema sucesorio, pero nos faltan herramientas, criterios y experiencias para facilitar su ejecución en la práctica.
El instrumental básico para llevar a cabo un proceso fluido y adecuado contiene cuatro componentes: la calidad de diálogo, el manejo de conflictos, la creación y respeto de compromisos y la entrega paulatina del poder.
Diagnóstico de Sucesión. Comúnmente no sabemos de dónde partir al enfrentar este reto. No fijamos metas ni medimos el avance, no nos comparamos con otros casos, no contamos con parámetros de referencia. Es valioso evaluar en qué punto estamos para determinar qué pasos conviene dar hoy.
Si cobramos conciencia de nuestra realidad de cara a este vital proceso, podremos establecer prioridades y detonar el progreso en este cometido. No posterguemos el aseguramiento del futuro de nuestra empresa.
No podemos zafarnos de esta responsabilidad y dejarles toda la bronca a nuestros herederos. Dejar morir lo que con tanto esfuerzo hemos creado es imperdonable. Ayudémosles a continuar y potenciar nuestro legado.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
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