La familia política: un dilema para el fundador y miembros de la empresa familiar

Antiguamente era común que un pariente político entrara a la empresa familiar cuando se unía a la familia. Hoy en día, ni siquiera contraer matrimonio con un miembro de la familia empresaria implica este tipo de privilegios.

La exclusión de las parejas de hijos e hijas tiene una explicación multifactorial: en primer lugar, el índice de separaciones a nivel nacional pone en riesgo la estabilidad en la empresa. Según datos del Inegi, el índice actual de divorcios es de 22.3 por ciento, casi una cuarta parte de los matrimonios. En ese escenario, es imposible incluir a una persona dentro de una organización sin conocer con certeza cuánto tiempo permanecerá. ¿Cómo confiarle responsabilidades, compromisos, información sensible?

Además de lo estratégico, puede existir una afectación en el ámbito de la gestión: admitir a una nuera o yerno sólo por su condición de parentesco puede lastimar a la organización, tanto a los trabajadores no familiares como a quienes sí lo son. El ambiente se predispone a una tensión, toda vez que el nuevo miembro no llegó a su posición por méritos profesionales, ni siquiera por pertenencia directa. Por tanto, hay una desconfianza permanente sobre su capacidad e intenciones, situación que paralelamente desgasta al nuevo miembro de la familia.

A pesar de las complicaciones antes consideradas, la decisión de incorporar corresponde a cada familia propietaria y a su particular contexto. Si la decisión consensuada entre toda la familia directa es que sí se admita a los nuevos parientes políticos, lo recomendable es establecer márgenes. Y no de manera reactiva, sino de forma institucional, a través del protocolo familiar.

1. Los límites de integración. La definición debe aclarar si las nueras y yernos pueden trabajar en la estructura de la organización o si también tendrán en derecho de participar de la propiedad familiar y bajo qué reglas. Al mismo tiempo, debe establecerse si participarán en los órganos de gobierno corporativo, como es el Consejo de administración y sus comités de apoyo.

2. La retribución. Si se decide que no sea accionista, existen mecanismos de compensación para el familiar político, como un pago superior al del mercado si es que se permite que trabaje en la empresa o forme parte de su consejo. Sin embargo, hay que ser valorar si la percepción salarial debe regirse por el nuevo parentesco o por méritos.

3. La experiencia. El protocolo familiar tiene que establecer si la integración está supeditada a que el nuevo pariente cuente con un perfil académico y experiencia laboral para cumplir con el perfil del cargo y responsabilidades del mismo en la organización.

La institucionalización de los criterios en el protocolo también alivia la tensión entre los nuevos matrimonios, ya que la decisión de incluir a alguien se despersonaliza y se ofrece igualdad de condiciones para ingresar.

Asimismo, el protocolo tiene que definir el tema de capitulaciones matrimoniales, es decir, los acuerdos legales que sirven de base para reglamentar el patrimonio de los recién casados y cómo será la propiedad de los bienes que integran el patrimonio y en caso de divorcio su distribución.

Los protocolos deben ser elaborados en base a las necesidades y particularidades de cada familia. Las “confecciones estándar” no sirven cuando se habla de empresas familiares, porque como se sostiene coloquialmente “si cada familia es un mundo”, también lo es la empresa producto de ésta. Las regulaciones, instituciones y acuerdos deben ser particulares y únicos a la familia y sus miembros. La diferenciación que le dio origen permite aquí la persistencia en el tiempo, solo si la misma se mantiene de manera intergeneracional y la familia política es un factor clave para lograrlo.

La segunda y tercera generación, es decir, los hijos y nietos en una familia empresaria, deben mantener la conciencia de lo que su posición en la familia implica. Aun cuando decidan no pertenecer a la estructura del negocio familiar, para desarrollarse profesionalmente en otro ámbito, tienen que responsabilizarse por el aspecto patrimonial en el que están envueltos para, a su vez, tener la capacidad de contagiar esa pertenencia a quienes sean sus cónyuges. Es otras palabras, deben asumir que, cualquiera que sea su proyecto de vida, sus decisiones siempre estarán ligadas a la familia, la institucionalidad que la empresa establezca y los derechos corporativos y patrimoniales que tengan como accionistas cuando lleguen a serlo.

El papel de los fundadores también tiene un carácter básico. La educación que fomenten entre los descendientes debe exaltar la misión y la visión de la empresa familiar, y en el momento en el que los jóvenes formalicen sus relaciones de pareja, tienen que apostar por un ambiente de respeto hacia el matrimonio y a las nuevas responsabilidades que éste implica. Hay que tener claro que es mucha suerte contar con una familia política que vive y deja vivir, que te apoya y que siempre está allí cuando lo necesitas, pero que también entiende que cada pareja es un ente en sí mismo y necesita su independencia.

La armonía en la empresa familiar es una suerte de competencia donde el objetivo es mantener los equilibrios entre los diferentes jugadores, incluidos los que se van incorporando en el camino. En palabras de Henry Ford: “Juntarse es el principio, mantenerse juntos el progreso, trabajar en equipo, es el éxito”.