Revisando el plan integral de sucesión

La manera como cada familia gestiona la transferencia del poder de una generación a otra determina muchas veces sus posibilidades de continuidad. El descuido en este asunto parte de no gestionar ese proceso con oportunidad y profesionalismo. Las fases a cubrir son:

Visión estratégica de futuro.El dinamismo de cambio hoy exige actualizar el proyecto estratégico hacia dónde queremos conducir la empresa.

Conviene que los futuros dueños compartan este trabajo visionario y participen en el diálogo creativo que permita vislumbrar qué tipo de liderazgo será necesario para guiar a la empresa por el cauce correspondiente.

Reinvención de la fórmula de gobierno.Con el crecimiento, el liderazgo centralizado de los fundadores se convierte en un modelo de organización donde el empresario gobierna como un emperador, que siempre tiene la última palabra en las decisiones importantes de todos los negocios.

No es sensato pensar que la siguiente generación continuará con este modelo, que exigiría elegir a un nuevo emperador. La nueva generación necesitará de un nuevo diseño organizacional.

El siguiente sistema de gobierno habrá de responder a las realidades de la familia y del grupo de negocios y no tiene por qué seguir los esquemas tradicionales y rígidos de las grandes corporaciones. Lo relevante será siempre elegir bien al Líder de Dueñez.

Rediseño de la fórmula de propiedad. Paralelamente a la construcción de los esquemas de gobierno del futuro, la definición de cómo heredamos el patrimonio a la siguiente generación puede facilitar que sus miembros le den continuidad al legado y sigan creando riqueza de manera relevante.

Queremos dejar un esquema patrimonial que les permita a los líderes tomar buenas decisiones sin mucho desgaste, aunque la mayoría de los accionistas sean dueños pasivos que no participen en el sistema de gobierno.

Identificación y evaluación de candidatos.En esta etapa necesitamos tener claro, de acuerdo con los retos previsibles y la nueva fórmula de gobierno, que requerimos un líder de Dueñez y un equipo que le acompañe en el consejo y en otros órganos de gobierno.

Hay dos criterios fundamentales para hacer una evaluación correcta, que son la objetividad y el profesionalismo. Las mejores prácticas sugieren la creación de un Comité de Sucesión con el apoyo de un equipo de expertos que aporten herramientas de evaluación modernas y procesos de evaluación transparentes y serios.

Los criterios de evaluación se centran en encontrar los candidatos que más quieran y puedan asumir los roles que ese equipo de Dueñez requiera.

Elección de sucesores.Los rasgos más relevantes para elegir a los mejores candidatos son los siguientes: Querencia (visión que el prospecto tiene para la empresa), talentos como líder de Dueñez (apertura mental, equilibrio de juicio y capacidad de decisión), vocación (convicción y capacidad de liderar esa empresa y esa familia), honestidad (honorabilidad, integridad y transparencia) y liderazgo (líder capaz de formar, integrar y guiar a otros líderes)

Programa de formación de futuros dueños. Estos programas contienen, tanto en aspectos de Dueñez como de dirección, la asignación de proyectos de negocio relevantes, aspectos de coaching o asesoramiento personal, y programas de educación en escuelas de negocio reconocidas. Es esencial darle seguimiento profesional al plan de formación de cada líder.

Proceso y fecha de entrega.Aunque conviene que este proceso dure varios años para asegurar el traspaso exitoso del mando, es vital definir una fecha de entrega precisa y hacer lo imposible por cumplirla.

El proceso de entrega puede incluir traslapes en las posiciones de Presidente y Director, o con cargos intermedios de Subdirector o Vicepresidente. Tiene que llegar el día en que el sucedido desaparezca de la escena del mando.

Plan de retiro del sucedido.

Además de dejar todo listo detrás de si, el predecesor tiene que hacer un proyecto de vida fuera del negocio. Aunque siga asesorando a su sucesor, es crucial que tenga un plan para su nueva vida que no solo le resuelva todas sus necesidades, sino que también le llene y le realice como persona.

Esto es tomarse en serio la continuidad de la empresa.

c_dumois@cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.

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Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

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