Del 'market share' al 'market creation'
Un error estratégico que observo consistentemente es la tendencia a “delegar” la competitividad. Algunos empresarios creen que pueden resolver sus desafíos competitivos creando nuevas direcciones, contratando “superestrellas” comerciales o implementando soluciones tecnológicas aisladas. Esta visión fragmentada ignora una verdad fundamental: la competitividad debe ser el ADN de la organización, no una función departamental.
El nuevo paradigma exige evolucionar de “captar clientes” a “crearlos”. Tesla no solo vendió autos eléctricos; creó una nueva categoría de consumidores que hoy consideran obsoleto poseer un vehículo de combustión. Airbnb no solo compitió en el mercado hotelero; reinventó el mismo concepto de hospitalidad. Apple no solo vende tecnología; diseña experiencias que transforman comportamientos.
La “miopía del líder” es particularmente peligrosa en la actualidad. Kodak, Nokia y Blockbuster son ejemplos clásicos, pero hoy vemos casos similares desarrollándose en tiempo real. Empresas que dominan sus mercados hace apenas cinco años están siendo desplazadas por startups ágiles que entienden mejor el nuevo entorno competitivo.
Un ejemplo en el sector financiero es Nubank que está desplazando a bancos tradicionales en Latinoamérica con su modelo sin sucursales y enfoque digital nativo; en el comercio minorista tenemos a Shein que desafió a gigantes como Zara y H&M con su modelo ultrarrápido de moda y análisis predictivo; en ese sector también está Mercado Libre que superó a los minoristas establecidos gracias a su ecosistema integrado de comercio y finanzas, y lo mismo pasa en cada una de las industrias.
La ventana de oportunidad para la transformación se está cerrando rápidamente. En un mundo donde la IA, la sostenibilidad y la personalización masiva están redefiniendo las reglas del juego, la inacción es la estrategia más riesgosa.
Para ejercer mejor nuestra Dueñez en el ámbito de la competitividad debemos revisar y actualizar nuestros modelos de negocio, ya no basta con optimizar lo existente, por ejemplo Adobe transformó su modelo de licencias permanentes a suscripciones Creative Cloud, multiplicando así sus ingresos y mejorando la experiencia del usuario.
Es relevante invertir en capacidades digitales críticas, la transformación digital ya no es opcional, lo podemos ver en el caso de Walmart que integró IA para optimizar su cadena de suministro, reduciendo costos y mejorando la disponibilidad de productos.
El desarrollar una cultura de innovación sistemáticaen nuestra organización debe ser un proceso estructurado, no un evento ocasional. En 3M dedican el 15 por ciento del tiempo de sus empleados a proyectos innovadores generando un flujo constante de nuevos productos.
El compartir nuestra Dueñez y fortalecer nuestros ecosistemas de socioses fundamental, recordemos que el éxito ya no es individual, hay que buscar alianzas estratégicas complementarias, colaborar con startups, etc., tenemos el ejemplo de Microsoft que creó un ecosistema de desarrolladores que multiplicó el valor de Windows.
Obviamente no podemos dejar de lado el implementar métricas de nueva generación, los KPI tradicionales son insuficientes, hay que pensar en nuevas métricas como: índice de innovación efectiva, velocidad de adaptación al mercado, nivel de compromiso del cliente, impacto en sostenibilidad, entre otras más. Amazon, por ejemplo, va más allá del ingreso, ellos miden también el tiempo de permanencia del cliente así como el valor de vida útil.
La verdadera competitividad en 2025 no estará en hacer mejor lo que otros ya hacen, sino en hacer lo que otros ni siquiera han imaginado. Las empresas que entiendan y actúen sobre esta realidad no solo sobrevivirán, definirán el futuro de sus industrias.
¿Está tu organización preparada para este nuevo paradigma competitivo? La respuesta a esta pregunta definirá tu relevancia en el mercado de mañana. La hora de actuar es ahora. El futuro no espera a los indecisos.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
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