¿Cómo descubrir talentos?
La atracción, retención y desarrollo de talentos se ha convertido en ventaja competitiva. Los empresarios tenemos tarea en este campo.
En este grupo español recientemente nombraron a un miembro de la familia como Director General de su empresa más grande. Este joven empresario conoce muy bien el mercado y tiene una aguda visión de negocio. Tal vez le falta crecer un poco más como líder. Su organización está evolucionando, sus ejecutivos son ahora de mayor calibre y él quiere trasformar su cultura.
En una reunión hace poco hablamos de sus necesidades de talento. Le pregunté: “¿Cuánto tiempo dedicas al mes a reuniones con tus directivos para tratar temas de su crecimiento personal?” Me contestó: “¿Temas de qué? A eso no le dedico ni un minuto”.
Recuerdo a otro empresario que cuando le hice esa pregunta me dijo que él creía que eso era perder el tiempo. Que “no era trabajo”.
En general contamos con 6 grandes vías para detectar los talentos de nuestra gente, o de nuestra gente talentosa. Las describo.
Conociendo a las personas. Esto solo podemos hacerlo si nos acercamos, si dialogamos con ellas sobre sus retos y deficiencias, sus fortalezas y logros, sus preocupaciones y anhelos. ¿Cómo podremos conocerlas si no las tratamos, si todo el tiempo solo hablamos de temas de su quehacer?
Esta vía se centra en nuestra capacidad de observación y en el tiempo que dediquemos a las personas lejos de la operación.
Delegando. La asignación de responsabilidades cada vez más complejas y retadoras es el más efectivo camino de crecimiento de los ejecutivos. También esto demanda observación, pero en esta opción nos centramos en advertir si la persona desarrolla nuevas capacidades al enfrentar quehaceres más demandantes.
Hay colaboradores que asumen estas nuevas responsabilidades con lentitud, en cambio hay otras que lo hacen con gran agilidad. A nosotros nos toca monitorear su progreso.
Recomendaciones. Una vía muy común es tomar en cuenta las referencias que trae un directivo, ya sean que provengan de otras instituciones o conocidos, o de parte de ejecutivos de nuestra misma compañía.
Es común que le demos mucho peso a lo que nos dicen sobre un candidato o un empleado. A veces no validamos las recomendaciones que nos hacen, y damos por bueno lo que nos cuentan sobre la persona.
Historial. Los antecedentes de un directivo tal vez es lo que más tomamos en cuenta al inicio del proceso de evaluación de talentos. El currículum vitae es probablemente la herramienta más común en el campo de la administración de personal. Claro que nos puede ser muy útil conocer la trayectoria de una persona, su familia, sus estudios, su experiencia, sus logros.
Pero debemos tener cuidado al hacer nuestros juicios con estas bases. Confeccionar CVs que presentan la imagen que un gerente quiere proyectar hoy se ha vuelto un arte cada vez más generalizado. Hay muchos recursos disponibles para hacer obras maestras en este campo y nos corresponde ser cuidadosos al validar la información que presentan.
Estudios psicométricos. Los instrumentos de medición de competencias y de personalidad hoy son capaces de detectar a detalle infinidad de características personales. Son tantos que tenemos que definir con claridad cuáles son los rasgos no negociables que buscamos, para elegir muy bien las herramientas que vamos a tomar en cuenta.
Assessment Centers. Los centros de evaluación consisten en una serie de ejercicios y simulaciones diseñados para medir las cualidades de ejecutivos en puestos clave. Incluyen una variedad de métodos y toman horas de prueba en las que se someten a los candidatos a diversas situaciones donde tienen que demostrar sus habilidades para tomar decisiones, trabajar en equipo, comunicarse y otras más.
Identificar y desarrollar talento se ha convertido en una ventaja competitiva. Las empresas que destacan en estas prácticas aprenden más rápido, son más ágiles y crecen más fácilmente. En mi experiencia todas ellas sirven y aportan al proceso, pero cuando hablamos del desarrollo de nuestra gente clave, el trato personal es un camino insustituible.
Los empresarios necesitamos darle verdadera importancia a esta labor de descubrir talento, y nos toca dedicarle tiempo de calidad y observar a nuestros colaboradores más cercanos como vía principal de su desarrollo en nuestra organización.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois
La atracción, retención y desarrollo de talentos se ha convertido en ventaja competitiva. Los empresarios tenemos tarea en este campo.
En este grupo español recientemente nombraron a un miembro de la familia como Director General de su empresa más grande. Este joven empresario conoce muy bien el mercado y tiene una aguda visión de negocio. Tal vez le falta crecer un poco más como líder. Su organización está evolucionando, sus ejecutivos son ahora de mayor calibre y él quiere trasformar su cultura.
En una reunión hace poco hablamos de sus necesidades de talento. Le pregunté: “¿Cuánto tiempo dedicas al mes a reuniones con tus directivos para tratar temas de su crecimiento personal?” Me contestó: “¿Temas de qué? A eso no le dedico ni un minuto”.
Recuerdo a otro empresario que cuando le hice esa pregunta me dijo que él creía que eso era perder el tiempo. Que “no era trabajo”.
En general contamos con 6 grandes vías para detectar los talentos de nuestra gente, o de nuestra gente talentosa. Las describo.
Conociendo a las personas. Esto solo podemos hacerlo si nos acercamos, si dialogamos con ellas sobre sus retos y deficiencias, sus fortalezas y logros, sus preocupaciones y anhelos. ¿Cómo podremos conocerlas si no las tratamos, si todo el tiempo solo hablamos de temas de su quehacer?
Esta vía se centra en nuestra capacidad de observación y en el tiempo que dediquemos a las personas lejos de la operación.
Delegando. La asignación de responsabilidades cada vez más complejas y retadoras es el más efectivo camino de crecimiento de los ejecutivos. También esto demanda observación, pero en esta opción nos centramos en advertir si la persona desarrolla nuevas capacidades al enfrentar quehaceres más demandantes.
Hay colaboradores que asumen estas nuevas responsabilidades con lentitud, en cambio hay otras que lo hacen con gran agilidad. A nosotros nos toca monitorear su progreso.
Recomendaciones. Una vía muy común es tomar en cuenta las referencias que trae un directivo, ya sean que provengan de otras instituciones o conocidos, o de parte de ejecutivos de nuestra misma compañía.
Es común que le demos mucho peso a lo que nos dicen sobre un candidato o un empleado. A veces no validamos las recomendaciones que nos hacen, y damos por bueno lo que nos cuentan sobre la persona.
Historial. Los antecedentes de un directivo tal vez es lo que más tomamos en cuenta al inicio del proceso de evaluación de talentos. El currículum vitae es probablemente la herramienta más común en el campo de la administración de personal. Claro que nos puede ser muy útil conocer la trayectoria de una persona, su familia, sus estudios, su experiencia, sus logros.
Pero debemos tener cuidado al hacer nuestros juicios con estas bases. Confeccionar CVs que presentan la imagen que un gerente quiere proyectar hoy se ha vuelto un arte cada vez más generalizado. Hay muchos recursos disponibles para hacer obras maestras en este campo y nos corresponde ser cuidadosos al validar la información que presentan.
Estudios psicométricos. Los instrumentos de medición de competencias y de personalidad hoy son capaces de detectar a detalle infinidad de características personales. Son tantos que tenemos que definir con claridad cuáles son los rasgos no negociables que buscamos, para elegir muy bien las herramientas que vamos a tomar en cuenta.
Assessment Centers.Los centros de evaluación consisten en una serie de ejercicios y simulaciones diseñados para medir las cualidades de ejecutivos en puestos clave. Incluyen una variedad de métodos y toman horas de prueba en las que se someten a los candidatos a diversas situaciones donde tienen que demostrar sus habilidades para tomar decisiones, trabajar en equipo, comunicarse y otras más.
Identificar y desarrollar talento se ha convertido en una ventaja competitiva. Las empresas que destacan en estas prácticas aprenden más rápido, son más ágiles y crecen más fácilmente. En mi experiencia todas ellas sirven y aportan al proceso, pero cuando hablamos del desarrollo de nuestra gente clave, el trato personal es un camino insustituible.
Los empresarios necesitamos darle verdadera importancia a esta labor de descubrir talento, y nos toca dedicarle tiempo de calidad y observar a nuestros colaboradores más cercanos como vía principal de su desarrollo en nuestra organización.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois