Caída de ventas

Después de las experiencias vividas durante la pandemia, este año hemos vuelto a vivir un deterioro en muchos sectores de la economía en México, España, Estados Unidos y otros países de Latinoamérica. Muchas empresas miran con preocupación hacia el futuro a corto y mediano plazo.

Los períodos de disminución de la actividad económica siempre generan incertidumbre y demandan que tomemos medidas oportunas para impulsar las ventas de nuestro negocio y para manejar nuestro flujo de efectivo.

En el ámbito financiero necesitamos tomar acciones rápidas que amortigüen la reducción de ingresos, ajustando el manejo de precios, inventarios, cobranza, gastos y otros rubros.

También necesitamos dimensionar el impacto que esta situación esté provocando en el comportamiento de nuestra clientela, así como diagnosticar cuáles podrán ser las posibles causas de la caída.

Una cosa es un estancamiento o descenso consistente de las ventas y otra es un declive abrupto y coyuntural de las mismas. La respuesta rápida de las bajadas temporales amerita una mirada sagaz muy diferente que en la búsqueda estratégica de nuevas lógicas de generación de valor.

Necesitamos comprender qué nos está ocurriendo en el mercado. El diagnóstico ha de contemplar el estudio de cada segmento de este, de la competencia, de las familias de producto, de los proveedores e inventarios, de los márgenes, de los gastos, e infinidad de factores más.

La ágil reacción de nuestra gestión podrá incluir diversas estrategias comerciales, incluyendo el lanzamiento de nuevos productos y servicios, la adquisición de nuevos clientes, el ataque a nuevos mercados, el ofrecimiento de campañas promocionales de “productos gancho” y otras más.

Estos movimientos son muy relevantes y es crucial hacerlos con máxima prontitud. Pero todo eso es gestión comercial dentro de la misma fórmula de negocio. Con acciones como estas no estamos saliendo del core business actual a explorar otras posibilidades. ¿Cómo podríamos descubrir nuevas fórmulas de negocio?

Los campos donde podemos buscar son precisos: selección del cliente, diseño de la propuesta de valor, nuevos caminos de capturar el valor, segregación de competencias organizacionales en unidades de negocio aparte, alianzas estratégicas, internacionalización de la empresa, y otros.

Nuestro propósito al enfrentar una situación de estas no puede conformarse con volver a donde estábamos antes de la caída. Nuestra intención ha de ser reencontrar caminos de liderazgo en el mercado.

El principio de concentración estratégica, con sus tres postulados, aquí aplica a cabalidad. Cada negocio como si fuera el único, los mejores recursos a las mejores oportunidades, abandono estratégico de lo que no prometa crecimiento y altos rendimientos.

La gran pensadora y consultora, Rita Gunther McGrath, escribió, entre otros, un libro titulado “The End of Competitive Advantage”. Plantea en él que ventaja competitiva sustentable es un concepto en vía de extinción. El mercado se encarga de borrar cada vez más rápido lo que inicialmente nos separa del resto de los competidores.

Rita nos enseña que, en los dinámicos mercados de hoy en día, los triunfadores requieren de continuas reconfiguraciones de sus estrategias competitivas. Los clientes, competidores, proveedores y otros agentes del mercado se mueven continuamente, y exigen monitorearlos todo el tiempo y ser muy ágiles para ajustar nuestras fórmulas de negocio.

En este tema vale la pena preguntarnos, ¿cuáles han sido nuestras ventajas competitivas que nos han hecho fuertes en el pasado? Y de ellas, ¿cuáles siguen teniendo la potencia que solían tener?

Ya hemos afirmado anteriormente que la tarea fundamental de la Dueñez en la empresa es mantener vigente la fórmula de negocio. Esta labor exige desconectarnos de vez en cuando del día a día y mirar cándidamente hacia el futuro, hacia el mercado. No podemos hacer esto si estamos inmersos en la operación cotidiana.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois

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Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

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